SaaS : comment les DSI freinent l’explosion des outils

Dans les départements informatiques allemands, un problème s’aggrave sans qu’on l’ait jamais commandé : la prolifération anarchique des solutions SaaS. Ce qui avait commencé comme une acquisition logicielle agile et décentralisée s’est transformé en une jungle d’outils redondants, de licences oubliées et de flux de données incontrôlés. Les DSI tirent désormais la sonnette d’alarme – et entreprennent une consolidation d’une rigueur inimaginable il y a encore deux ans.

L’essentiel

• La prolifération SaaS explose : les grandes entreprises allemandes utilisent en moyenne plus de 340 applications SaaS, dont 30 à 40 % restent inutilisées (Productiv, 2025).
• La « Shadow IT » domine : 65 % des acquisitions SaaS se font en dehors du contrôle du département informatique (Gartner, 2025).
• Les coûts doublent : les dépenses SaaS par employé atteignent 4 800 euros par an – le double de celles de 2021.
• La redondance coûte cher : 32 % de toutes les licences SaaS remplissent des fonctions déjà couvertes par d’autres outils (Zylo, 2025).
• La consolidation est lancée : 58 % des décideurs IT en Allemagne, Autriche et Suisse (DACH) prévoient une rationalisation active des solutions SaaS pour 2026 (Fondation Lünendonk).

Anatomie de la prolifération

Comment en est-on arrivé là ? La réponse réside dans la structure même de l’acquisition moderne de solutions SaaS. Contrairement aux logiciels classiques sur site (on-premise), l’adoption d’un nouvel outil SaaS ne nécessite ni demande d’achat formelle ni validation informatique. Une carte bancaire et cinq minutes suffisent.

Gartner prévoit que, d’ici 2027, environ 75 % des employés acquerront, adapteront ou créeront des technologies en dehors de la visibilité du département informatique (Gartner). Dans de nombreuses entreprises allemandes, ce seuil est déjà dépassé. Le marketing utilise simultanément HubSpot et Mailchimp, les ventes travaillent avec Salesforce et Pipedrive en parallèle, et chaque service dispose de son propre outil de gestion de projet – Asana ici, Monday là-bas, Notion juste à côté.

Le problème n’est pas seulement financier. Il est opérationnel. Lorsque les données clients sont réparties sur cinq systèmes différents, incapables de communiquer entre eux, aucune vision globale ne peut émerger. Les équipes Customer Success ignorent ce que savent les commerciaux. Le marketing n’a pas connaissance des tickets de support. Et la sécurité informatique ne peut protéger ce qu’elle ne connaît pas – un risque qu’il serait possible d’atténuer grâce à des solutions modernes d’identité.

Une étude menée en 2025 par Zylo chiffre à 32 % la part des applications SaaS redondantes au sein des grandes entreprises. Cela signifie que près d’un tiers de toutes les licences SaaS remplit une fonction déjà assurée par au moins un autre outil existant.

La vague de consolidation est en marche

Les DSI allemands ont identifié le problème – et réagissent. Selon une enquête menée par la Fondation Lünendonk, 58 % des décideurs IT interrogés dans la zone DACH prévoient une rationalisation active des solutions SaaS pour 2026. Pas sous couvert d’une simple mesure d’économie, mais comme un programme stratégique.

L’approche varie, mais trois modèles se dessinent clairement.

Premièrement : l’inventaire. Des entreprises telles que Continental et la Deutsche Bank misent sur des plateformes de gestion SaaS comme Productiv ou Zylo afin d’obtenir, enfin, une transparence complète. Cela peut sembler banal, mais de nombreux départements informatiques ignorent tout simplement quels outils sont effectivement déployés. La « part sombre » est estimée entre 30 et 50 %.

Deuxièmement : la stratégie de plateforme. SAP a créé avec sa Business Technology Platform une solution intégrée regroupant ERP, analyse, intégration et intelligence artificielle sous un même toit. Microsoft 365 couvre quant à lui communication, collaboration et productivité. Les DSI utilisent de plus en plus ces plateformes comme centre gravitationnel, éliminant ainsi les solutions ponctuelles ne répondant qu’à une seule fonction.

Troisièmement : les cadres de gouvernance. De grands groupes industriels mettent progressivement en place des comités internes de gouvernance SaaS, chargés d’évaluer toute nouvelle application avant son déploiement. Ces comités examinent la sécurité, la protection des données, la capacité d’intégration et la redondance – et peuvent ainsi réduire nettement le nombre d’introductions SaaS incontrôlées.

Le directeur financier, allié naturel

La consolidation SaaS ne fonctionne que si le directeur financier (CFO) est pleinement impliqué. Or, celui-ci l’est de plus en plus – car les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Flexera estime à 27 % la proportion moyenne de gaspillage SaaS dans les entreprises. Pour une PME de 2 000 employés dont les coûts SaaS annuels s’élèvent à 9,6 millions d’euros, cela représente 2,7 millions d’euros dépensés pour des licences inutilisées ou redondantes – un problème qu’il est possible de traiter de façon systématique grâce à une gestion des actifs logiciels (SAM).

Les potentiels d’économie sont bien documentés. Selon McKinsey, les entreprises ayant mené une rationalisation SaaS structurée rapportent des baisses de coûts comprises entre 20 et 35 % – avec une satisfaction utilisateur stable, voire améliorée. La clé réside dans le fait de ne pas supprimer aveuglément, mais de conserver les bons outils.

Un grand fabricant de biens de consommation a consolidé son paysage SaaS et réduit ses applications redondantes d’un tiers. Parallèlement, la satisfaction des utilisateurs a augmenté, car les outils conservés ont été mieux intégrés et mieux accompagnés en formation.

Best-of-Breed contre suite : la balance en mouvement

Pendant des années, le modèle Best-of-Breed a été considéré comme supérieur : pour chaque fonction, l’outil spécialisé, relié via des API et des plateformes d’intégration (iPaaS) – parfaitement conforme à une stratégie multi-cloud. Cette approche reste légitime – mais elle ne se prête guère à l’extension.

Plus il y a d’outils, plus il faut d’intégrations. Plus il y a d’intégrations, plus les coûts de maintenance, les risques de sécurité et les dépendances augmentent. Gartner parle d’une « taxe d’intégration » pouvant mobiliser 15 à 20 % de l’ensemble des ressources humaines informatiques dans les stratégies Best-of-Breed

La contre-tendance est visible. Microsoft Teams a conduit de nombreuses entreprises allemandes à remplacer Slack, Zoom et WebEx par une seule plateforme. SAP S/4HANA consolide des fonctions ERP auparavant réparties sur des dizaines de systèmes spécialisés. Quant aux extensions de Google Workspace, elles rendent obsolètes des outils séparés pour les formulaires, les enquêtes ou la gestion de projets basique.

Cela ne signifie pas que le Best-of-Breed soit mort. Pour des besoins hautement spécialisés – notamment dans le domaine DevOps ou pour des applications sectorielles – l’approche spécialisée reste supérieure. Mais pour les fonctions standard telles que messagerie, calendrier, chat, gestion de fichiers et gestion de projets élémentaire, la suite l’emporte.

Les DSI qui ne pilotent pas activement leur paysage SaaS perdent aujourd’hui le contrôle sur les coûts, la sécurité et la qualité des données. La vague de consolidation n’est pas une mode passagère. Elle constitue la correction logique d’une décennie de croissance SaaS incontrôlée – et, pour de nombreuses entreprises, la plus importante initiative unique d’optimisation des coûts informatiques prévue pour 2026, menée de concert avec une approche FinOps réfléchie.

Questions fréquentes

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